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以下是小宽和周强的对谈实录，有点长，但是值得耐心看完。01米村拌饭从0到1小宽：就像金庸的小说里有气宗和剑宗，在餐饮这个门类里边如果分为派别的话，有一派是产品派，追求顶天立地，一家店一家店做做口碑做品牌，慢慢的打磨产品，追求食材，追求品质，慢工出细活。另外的一派是模型店，典型就是周强和他的米村拌饭。现在一千多家。今年的目标是2000家，是铺天盖地。图片
我想听听周强先介绍一下米村拌饭的创业史，你们是怎么样一步步走出延吉，走出东北，成长为现在的样子？周强：刚才小宽老师说，他说特别是干厨师的人，容易掉到那个产品主义里面做不出来，其实我就是厨师出身。我是16周岁的时候去的延吉，打工的时候呢就进了延吉的一家小餐馆，做这个后厨的厨师学徒，当时是 2004年左右，然后一步一步的从学徒到打荷到砧板、到厨师，这么一步一步的干起来。图片
我当时那个房子大概是值16万吧，当时的想法就是我这个是投8万，假如这个店赔了之后，我还可以再拿8万再可以创业。第二次创业，我们有了第一个员工，也是我们现在营运的负责人，是我的弟弟，我亲弟弟。现在门店1000多家门店的营运都给他来负责。干这家店他也没有工资，我也没有工资，就我俩挣了钱就四六分，我投钱。在这个过程当中，我们旁边又出来一个窗位，我就在想这个窗位干点啥呢？就当时想到了石板菜，你们我不知道去没去过咱们店的体验，就是米村有各种石板鸡蛋石板豆腐，这种石板菜，我就想着搭配着米饭，再创立一个品牌，当时这个店的名字起名叫做“一品石板”。在开这家店的时候又没有钱了，没有钱了呢怎么办？呢我说那就再想办法再借点钱，再把第二家店操作起来，我又朝谁借钱呢，我们米村有个联合创始人就叫黄浩。在餐饮圈他的名气比我大，因为他一直在做招商，在做开发选址，就是在外面的事物都是黄浩来做这些事情。然后我俩就合伙开这家店，然后浩哥说他说他说强哥他说我也没有钱了，我也不想打工了。他说这个然后咱俩一起合伙来开这家店，我说可以啊，我俩就一起合伙开的这个一品石板，但是没想到这家店生意火了。这个时候我弟弟就自己盯着这个砂锅麻辣烫，缺人手，怎么办呢？这个时候微微加入了，也是现在负责我们的整个米村的培训。我们又跟微微又开了第三个美食档口，后来肖博加入了，现在我们供应链的评估负责人，我们开了第四个美食档口。当时延吉有两家商场，然后呢大学里头有两家档口。我们准备开街边店。那你叫一品石板，大家也不知道是什么东西啊，当时我们创立这个初心的时候想法是我们开店的时候就是培养出来人，我们得开店，因为你档口开完了没有店去开了，那这底下的这兄弟都等着投钱开店，那怎么办呢？那我说那我们就要开这个一家这种街边店，当时就想着是想开一家把米饭做好的小店，所以起名叫米村。图片
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就是要把“米村开遍全国每一个城市”这个目标定好了之后，我们再去反推，当时的这个组织结构和模型是有问题的。所以我们就把当时已开到万店的品牌，站在全球的角度，历史的长河，还有能快速开店的这些模型，我们就开始进行品牌经营剖析和分析，我们发现这些品牌都具备了什么共性呢？第一，就是门店操作简单。你看开到万店的品牌操作都比较简单；第二，性价比高；第三，产品广谱度高。因为我们那时候的产品还非常的有那种朝鲜族的基因，现在我们的口味调的广谱度就很高了。然后我就围绕着几个大的大逻辑就开始来调门店的模型。当时我做的第一个动作就是要把厨师砍掉。你就不能有起锅烧油，爆炒勾芡，这种烹饪的技艺就不能在里面了。说白了，当时我能定了个目标叫做员工能不能就是“三天学会，七天顶岗”，所有的岗位，三天他就学会做了，然后七天能不能顶岗，就是七天这块不用人带他，他自己就能把这个岗位顶过来。我们用了将近小一年的时间吧，就把这个门店的产品的操作通过拆解，给它优化出来了。当时我们大概在200家左右，从0到200，我们用了大概七年的时间，然后从200家到1000家，我们就用了三年的时间。我们开店比较稳健，比如说今年开5家，我们明年就开10家，我们用这五家店的店长培养出来五个徒弟，开10家；今年开到10家了，我们明年就开20家，因为我们是今年10家店店长，再培养10个徒弟，再开10家，然后第三年从20家翻40家，从40家翻翻80家，80家分160、160分320、320、640、再翻……我们现在有1000多家店的基础，所以这样复制的话，我们再培养1000多个徒弟，这不就能看到2000多家门店吗？所以我们又接下来定了一个五年的目标，就是到2028年年末的时候我们要开到1万家门店，1万家门店就是人才裂变的这一套机制反推出来的。到目前开的这现在是1200家门店，大概是这样一个发展路程。02米村的管理与裂变逻辑小宽：我觉得米村拌饭的一个迷人之处在于：联营也好，扩张也好，他有一套独特的体系，也就是你如何利用这个完善的体系去迎合人性去做管理组织，其实组织的管理还是要凭借着一定的你们的品牌逻辑。你们这个是怎么摸索出来的？门店的管理模型，组织模型，利益分配模型，你们都是怎么怎么一点一点摸索到现在这个样子？周强：我之前只有200多家门店的时候，我给我们内部提了一个目标，这个目标叫做什么呢？叫做你的商业模式，有没有“一剑封喉”的能力。什么意思呢？就是开到商场里边，你不要去纠结这个商场有没有流量，你不要纠结你旁边的店是谁，只要有位置你就拍就可以。这个叫你的商业模式有没有一剑封喉的能力。第二个点就是你的组织能不能自组织自繁衍。就是米村现在的组织形态是底下已经开始生发。今年我们大概有4000人报名要当店长，但是我们只录取1500人，然后1200人去开店，他这个组织已经形成了自组织自繁衍，他背后的逻辑就是你要建立一套如何能自组织自繁衍的一套机制，这个是很关键的，这是核心本质。就像你讲到的刚才讲到了人性，实际人性都是这样的：每一个老板都有一个品牌梦或者叫万店梦，但是每一个员工都有一个老板梦。实际你换位去思考，咱们想多开店，那员工也想在你这个企业里要想当老板，或者想多挣钱，想升官想发财，那你就要设计一套机制，这套机制如何让你这个组织让这些人愿意去当店长，然后愿意去为这个店负责，这是一个很核心本质的问题。那米村呢是目前结合了师徒制、合伙制和赛马制，这三个机制来推动整个米村的人才裂变和人才发展，那我们是怎么去做的呢？图片
你上这来上班，这边来了之后你可以当老板，你还可以投钱，你还可以分红，然后呢你现在1月才挣多少钱，你到这个店里了，你只要你当上店长能值多少钱，你当上店长了，你还可以再培养徒弟，你培养徒弟你能挣到多少钱，你能知道吗？就他没来米村之前，就被他表哥表姐他叔叔大爷都给他洗脑了。去年我们的店长拉齐是年收入是25万，拉起1000个店长拉齐，是25万的收入。随着店门店的增加，店长他的收入还会增加，今年可能达到25万，后年可能就有可能达到28万，35万，因为通过门店的扩张，大家的收入在增长。新员工我来到这块，我的工资就比别的企业高，他的目标也很坚定，当店长以后，然后他的收入也会高，当上店长之后，我们上面还有区经理，还有大区经理层层往上升，升完之后他的渠道就会非常明了，然后他的利益分配机制分红的也非常好，所以呢我们就用这种合伙制和师徒制这个方式进行了人才裂变和发展。那你有了这套东西，你还要让大家去努力，大家还要把顾客体验要抓好，因为你的顾客体验不好，你的生意就会不会好，你所有的钱都是顾客给的。那怎么办呢？就是那就评比，赛马PK。就用这套赛马制来推动了整个大家的努力度，来 pk来晒嘛，这是目前米村的组织模式，用这套师徒制，合伙制，赛马制，包括是我说的转介绍制，来推动了整个米村的人才发展。店长师傅给我们培养出来人了，我们把钱也准备好，报给公司，我们就去外边给找位置给装修好，装完了之后我们把这家店给到店长。有很多企业是这样的：先去选址装修，装修完了再想办法找人招聘来工作；米村拌饭是底下人想去当店长了，我们去给找位置，这个组织就形成这样了，他就是形成驱动力，非常强的内驱力了。图片
小宽：米村拌饭已经形成了非常独特的品牌逻辑，裂变逻辑，人才逻辑。在基于不同的有效经验之下，对组织有了深刻洞察，同时做出了非常好的商业模型。那么你如何理解一个企业的制度文化？周强：图片
咱再去剖析这个国家和国度。比如说新加坡，我发现这个国家就新加坡这个国家一穷二白，除了空气不用进口，所有的东西都要进口，水都要进口，但是不妨碍这个国家的人均世界排第一。是什么？是他们这个国家的机制，这个国家的价值观，然后让这个这个才是一个真正的财富所向，就你如果有一个好的利益分配机制，有个好的吸引人才的机制，然后来治理这个国家，治理这个企业，这个企业才会蒸蒸日上，包括海底捞的伟大，华为的伟大，我认为都是离不开整个机制的设计和文化和价值观的影响。我理解都是正向激励。我愿意研究组织。你比如华为的组织，阿里的组织，包括宗教的组织，包括国家治理的组织，包括传销的组织，我都会去研究。就像他最终的逻辑就是要激发每个人的善意和潜能。就是让你组织的每个人把他的潜力发挥出来，把他的善意激发出来。03米村的核心优势小宽：米村拌饭一直在默默的发力，其实在品牌端和推广端，你们并没有像其他规模快餐做出很多动作，你在这方面你是怎么考考量的？周强：图片
在品牌建设上，我们肯定会这方面我们也会去做，我们也在补这方面的短板。图片
小宽：很多老板其实都有千店万店梦，很多规模很大的餐饮连锁企业都在尝试做更轻快更具规模效应的快餐品牌，但是在这个赛道上，并没有成功，没有跑出来，所以您觉得米村拌饭在这十年跑出来的这种核心优势其实是什么？周强：你的目的是什么？你想要什么？你要达到什么目标？这个是一种思考方式的一种习惯。我们的目标是“要把米村开遍全国每一个城市”，但是这个时候我们定好了目标之后，我们要干嘛？我们要找对标，对标我刚才是不是讲到了站在全球的角度，历史的长河，把万店品牌的这些模型都找出来，找完了之后再找他们共性，找完他们的共性，那你的模型就要围绕着这共性的东西去做。万店那几个大逻辑，门店操作简单，全供应链极致性价比，产品要具备一定的成瘾性，刚需、饱腹、高频。就是你要符合这些大的逻辑，你要在大的逻辑里去做事。那些品牌或者是没有以终为始的去这样去思考，因为他们打造这个模型我也在看，从顾客体验上，从效率上，从整个的以终为始的大逻辑上，是行不通的。大逻辑行不通，再往上推的时候就会很累，有时候选择大于努力。图片
开三家店五家店，我会炒菜，我会带着两个徒弟，我就能把店开出来，我也不用懂得组织建设，绩效考核，门店模型，我只要菜炒得好吃就可以。但是你要开到20家店了，你最起码你得要懂点组织管理吧是吧？就是你得就随着你驾驭的事越大，你身上要补的功力，或者补的差就要越多。图片
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